Dans un contexte de transformation, les organisations sont souvent confrontées à une réalité peu visible mais déterminante : la qualité des interactions humaines au sein des instances de décision.
C’est dans ce cadre qu’une entreprise de transport de 550 collaborateurs, engagée dans une phase de réorganisation importante, a souhaité réunir son comité de direction composé de 18 membres pour des journées de travail structurantes.
Depuis plusieurs mois, l’entreprise évolue dans un environnement marqué par :
Ce manque d’espace partagé a progressivement fragilisé les dynamiques internes, générant un climat de tension exprimé de manière récurrente par les membres du CODIR :
« Nous sommes sous l’eau. »
Dans ce contexte charnière de mi-année, la nécessité d’un temps d’arrêt, à la fois structurant et fédérateur, s’est imposée.
L’analyse de la situation a permis de mettre en évidence plusieurs enjeux clés.
Un manque de langage commun, tout d’abord.
Les membres du CODIR n’avaient jamais réellement construit de référentiel partagé pour comprendre leurs modes de fonctionnement respectifs. Cette absence rendait les échanges parfois limités ou déséquilibrés, certains profils prenant davantage de place quand d’autres restaient en retrait.
Une homogénéité au sommet, ensuite.
Le directeur général et deux directeurs commerciaux présentaient des profils très similaires, induisant un risque d’entre-soi décisionnel et une difficulté à intégrer pleinement la diversité des approches au sein du comité.
Des tensions peu exprimées mais bien présentes.
Dans un contexte de transformation, les mécanismes de stress s’intensifient, activant des comportements défensifs. Faute de grille de lecture, ces réactions restaient souvent incomprises, voire mal interprétées.
Un cloisonnement des pôles, également.
Les échanges collectifs ne permettaient pas toujours une expression équilibrée, conduisant à des décisions consensuelles mais peu engageantes, car insuffisamment nourries par la diversité des points de vue.
Enfin, un besoin fort de cohésion stratégique émergeait, avec une volonté partagée de « se serrer les coudes », sans pour autant disposer des clés concrètes pour y parvenir.
L’intervention a été conçue comme un temps de structuration des dynamiques relationnelles, en s’appuyant sur deux leviers complémentaires :
L’objectif n’était pas d’ajouter un outil supplémentaire, mais de permettre aux membres du CODIR de mieux comprendre :
La mise en place d’un référentiel commun a permis de :
En structurant les temps d’échange, il a été possible de rééquilibrer la prise de parole et de faire émerger des attentes spécifiques selon les typologies présentes.
Ce travail a favorisé une compréhension plus fine des dynamiques collectives et a permis de dépasser certaines incompréhensions installées.
Dans une phase de transformation, les tensions ne disparaissent pas ; elles évoluent.
L’introduction de l’intelligence émotionnelle a permis d’aborder ces enjeux sous un angle opérationnel :
Cette approche a contribué à poser un cadre sécurisant pour aborder des sujets parfois sensibles, tout en restant orienté vers la performance.
L’homogénéité des profils au sommet de l’organisation constitue un enjeu majeur.
Si elle facilite la rapidité de décision, elle peut également limiter la capacité d’adaptation et la prise en compte de la diversité des fonctionnements.
La journée a permis de rendre visible cet effet miroir et d’engager une réflexion sur la responsabilité collective en matière de communication et d’adaptation aux autres profils.
Les effets observés s’inscrivent dans différentes temporalités.
À court terme :
À moyen terme :
À long terme :
Au-delà des outils et des méthodes, la performance d’un comité de direction repose sur sa capacité à fonctionner comme un système cohérent.
Mettre des mots sur les comportements, structurer les interactions et intégrer la dimension émotionnelle ne relève pas du “confort”, mais bien d’un levier stratégique.
Parce qu’au cœur de toute transformation,
ce sont les liens qui font la différence
